阿姆斯特朗的梦想，是把AT & T变成“未来通讯超级市场”，里面有电视、本地电话、长途电话，还有英特网服务。很遗憾，事实证明这只是美梦一场。正如他在《华尔街日报》上承认，“收入数字就是跟你过不去。” 结果当然是一堆巨额债务，市场中落，AT & T分解为四个部分：无线、宽带、商业和消费者（品牌延伸再度上演一出悲剧）。作为一个实体，AT & T尚运转得不好，何求它可以运转四个实体？

　    　教训一：在竞争世界中，事实非常关键

　　    当AT & T被迫停止把垄断延伸到竞争世界时，管理层没有任何“事实”意识。事实是，AT & T的市场已从建立在“我们想做什么”上的策略，转到了应该扪心自问“我们能够做什么”的层面上。

　　    征服电脑世界，就是一个他们想做什么的明例；而这个例子的孪生胎，则是成为传播任何距离的声音、数据和影象的供应商。在这两个例子里，AT & T都忽略了这个事实：竞争者们允许他们做什么；和忽略了这个道理：专家的力量在市场上非常强大。与AT & T竞争的公司，都在某个专业或某个产品上高度聚焦。市场认为这些公司是专家，具备更多专业知识，即使有时并不如此。

　　    相反地，市场很少会认为一个通才或多面手式的企业会很专业，无论后者有多么优秀。为了更好地理解这一点，通过以下对比，AT & T四面受敌的困境就不言而喻：

　　     ●AT & T的PC机对抗IBM的PC机、康柏、苹果。

　　     ●AT & T的迷你电脑对抗数码设备和IBM的迷你电脑。

　　     ●AT & T的WorldNet对抗AT & TOL和YAT & Thoo！。

　　     ●AT & T的电视电话对抗小贝尔。 在这些强大的品牌之下，AT & T无疑是找墙撞。我给他们的第一个建议，就是去寻找真实。

　　    教训二：成长的极限

　　    不管市场已失去全面增长势头的事实，管理层一心只要年收入和盈利的大幅增长。可以预见企业无以为做，只好以更多的品种或口味，或进入其他市场，或收购其他公司或产品，又或者成立合资企业来实现不可实现的目标。

　　    不管你把这种扩张过程叫做“品牌延伸”、“多元化”，还是“战略联盟”，这种过程本身—增长的迫切愿望—造成了企业焦点涣散。虽然增长可能是其他动机的值得尊敬的结果，但为增长而追求增长却是严重的策略错误。

　　    保持焦点

　　    企业开始往往在一个产品，一项服务或是一个市场上高度聚焦才得以成功。之后它开始为多个市场、以多种价位提供多种产品，这样就失去了焦点，而且迷失了方向。它不知道自己该往哪里走以及为什么，它的使命失去存在意义。

　　    刚开始时一切都得心应手。最先推出的产品或服务在市场上成为大赢家，企业上下充满了活力和抱有远大的愿景，股票象火箭一样起飞。 成功来了，随之而来的还有其他东西：向不同方向延伸的机会。空气中充满了预计和兴奋，颇有“可以为所欲为”的意头。既然市场已经证明事情不能这样做，其实，AT & T当年是完全可以避开这些大麻烦的。

　　    第一步：回到焦点

　　    AT & T是通信公司，以前是，将来也是。任何有偏离的行动都必将失败。因为你无法改变消费者对你的既定的认知。AT & T认识到这一点的代价可不少：它进入电脑领域（跟施乐一样）。进入有线电视却是试图在改变顾客对他原有的认知。所以，失败是可以预期的。

　　    当把本地顾客市场输给小贝尔的时候，AT & T就应该思考自己的聚焦方向。他们仍然控制大部分长途电话业务，仍然拥有众多的国内网络、卫星通讯、光纤电缆和4万个联网专业人员—这些足以使AT & T继续运转。在企业顾客市场上，AT & T的优势令人艳羡，因为这些都是大公司所需要。

　　    我建议AT & T尽最大可能保护长途电话的消费者市场，以企业顾客为主要市场焦点，并以此作为长期目标。这意味着AT & T需提高保密能力，把私人数据网络送上英特网。但最主要的是，这将排除回到本地消费者市场的可能。忘了它吧，既然市场已经丢掉，而且挽回的难度很大。为了保住本地市场，小贝尔将以死相拼。

　　    AT & T不应以满足任何人的所有需求为己任。聚焦在成为全球通信行业的领导者，这才是它的策略。 IBM也曾面临相似的问题。由于IBM在电脑领域中产品线过长，任何一个单项上都被专家级对手狙击，结果亏损连连。郭士纳上任的前一年就亏了81亿美元。直到郭士纳决定采纳消费者对IBM既有的焦点。毕竟，有哪个公司比IBM更有资格搞集成？原因：IBM生产了与电脑相关性的几乎所有的产品，所有的竞争者的长处只在某些单个点上。 结果今天IBM卖得最好的产品并不是真正的产品，而是把对手一一消灭的服务部门。IBM的全球服务部门可说是它的救世主。这位蓝色巨人的其他部门收入不见有增幅，但服务部门每年的销售增长平均都超过10%。

　　    人们不禁提出这个有趣的问题：AT & T能否在集成通信上成为主要竞争对手？当通过数字技术对复杂的全球通信网络进行集成成为可能时，毫无疑问，AT & T的大企业顾客能从中受益。这虽仅仅是个想法，但这可能是个大市场。毕竟，在集成通信问题上，谁又比AT & T更有资格？ 接下来，AT & T急需要回答一个重要问题是：为什么顾客要选择AT & T而不是其他竞争者？AT & T从没有进行过有效的回答。

　　    1990年代初，AT & T的服务连连出漏洞，负面舆论如洪水般涌向AT & T，公司的名誉问题受到质疑。他们进行了跟踪和认知监测。跟踪监测结果显示，AT & T的市场或企业声誉只遭到少许影响，尚未造成重大破坏。但对AT & T市场属性的研究表明，对比起主要竞争对手MCI和Sprint，AT & T已经出现了严重问题。

　　    第二步：找到问题的关键

　　    当时AT & T占领了超过60%的长途电话市场，“总体质量”的分数虽高，却并没有达到市场份额所显示的那么高—领先其他竞争者8个百分点—区别并不大。

　　    在“性价比”一栏里，AT & T与对手的差距已经很近。实际来看，Sprint与AT & T已打成平手。对一个只占了9%市场份额的公司来说，这确实是件好事。

　　    在“通话质量”上，Sprint又一次以1点差距几乎与AT & T持平。我认为，Sprint的高分来源于它的光纤技术。

　　    在“客户支持”上，AT & T以高出对手8点的分数领先。

　　    AT & T在“出账质量”上以5点优势超过Sprint，MCI则又一次落在后面。

　　    AT & T的对手们也许尚未得到市场，但他们已经获得了强势认知。

　　    在最重要的属性—“可靠性”这一栏上，人们可以发现Sprint与AT & T的差距已可目见—只差3点，MCI也跟暂时领先的AT & T也差距不远。而这些竞争者对比起昔日壮年期的AT & T，无论从专业，设施还是经验上来说，都只能算是乳臭未干的小毛孩。

　　    看完这些数据，AT & T很难逃掉这个结论：允许竞争者们与它在消费者心智中抢占认知的，不是别人，正是AT & T自己。这就是为什么最后整个行业演变成以价格为驱动力。市场越来越倾向于把这个品类看作是毫无区别的同质商品。对AT & T来说，这可不是好消息。

　　    你也许特别要问，Sprint如何取得这么大的进步，获得良好的认知呢？看看它的广告你就知道答案。Sprint以“光纤”为焦点，人们正是被这个先进技术打动，这也是为什么在认知问题上，它能与AT & T差距微小的原因。AT & T以为自己在技术上领先是理所当然。

　　    那么MCI的市场成功又作何解释？MCI也有焦点。从诞生第一天开始，它就表明了自己的定位立场：低价。如果市场看不见明显的差别，“低价”是不错的策略。那时MCI的“朋友与家庭”活动以很有趣的形式延展了这个策略。

　　    第三步：为AT & T确立品牌的区隔战略

　　    在这一段时期，AT & T花了很多钱来说自己是“正确的选择”。但认知数字却指向了一个很合理的结论：这个主题没有效果。在竞争者的价格攻势面前，AT & T显得比它应该的要脆弱；另一方面，它在技术上的优势并没有很有效地与消费者沟通。人们看不出AT & T与MCI或Sprint之间有什么区别。

　　    我感觉到它需要更简要地回答这个问题：为什么AT & T是“更好的选择”？是什么使AT & T区别于其他竞争者？

　　    我为其确立的战略点：AT & T的可靠性，我在很多场合都要反复强调。“可靠”是领导者最重要的属性，尤其AT & T掌握了技术优势。

　　    接下来还有一个问题：怎样说服消费者AT & T更加可靠？为找出答案，我问，AT & T引以为荣的几百万米的光纤网络会遇到哪些主要问题，一个工程师很快地回答我说，“很简单，掘土机。”他们继续跟我解释说，因为要埋这么多的电缆，一不留心就会被掘士机割断一根电缆，电缆的容量惊人，断了一根线，亚特兰大的一大片地区就可能中断服务。
   
　　    “然后呢？”我追问道。

　　    他们随即就在有名的投影墙为我展示，通讯中断时的情况：几乎与此同时，一个叫“Fastar”的程序将自动在断口周围重新连接所有电话。在几分钟（现在的速度应该是几秒钟）内，所有呼叫都恢复正常。接下来我看到一组令人咋舌的数据。为安装这个有着特别电缆线的系统，AT & T花了五年时间，耗资130亿美元。实质上，AT & T拥有的是“自我修复网络”，而消费者对此一无所知。（看来MCI和Sprint的“沟通”本事远大过AT & T。）这已足以生动表述AT & T的可靠性，生动得让人以为是虚构的。

　　    但那些家伙居然以为这不过是AT & T网络的其中一个特点，没什么大不了。这就大错特错了。我建议说，如果AT & T把它作为网络内在的特点来诉求，它会是一个胜机。换言之，丢掉“Fastar”这个名字（听起来有点象赛马）换一个消费者听得懂的名字，不妨叫做：对“AT & T的自我修复网络”，然后进行大力推广。最重要的是，对AT & T这个独一无二、造价不菲，致力于创造世界上最可靠的网络的技术，应该辅以大规模的公关和广告运动。

　　     AT & T将有效地告诉世人一个它从未讲过的故事。这样消费者不仅会觉得AT & T是“正确的选择”，而且还是“可靠的选择”；AT & T也将从其他规模更小、资金更少的竞争者中实现区隔，尤其对AT & T最重要的企业客户来说，他们的电话和数据都不允许被中断，AT & T的可靠无疑可以占据他们的心智。除此之外，其他所有推出的新技术，只会在企业顾客中造成混淆。除了最可靠的AT & T，谁还能更好地为他们服务？

　　    尾声

　　    尽管做出种种努力，AT & T的管理层还是认为我的解决之道过于简单，难道真的仅凭“自我修复网络”的技术实现“可靠”的品牌区隔就够了吗？这不免又使我想起杰克·韦尔奇的那句老生常谈：你很难想象，人们有多么惧怕表现简单，因为他们担心会因此而被认为是头脑简单。他们的自我修复网络至今仍是一个很完美的秘密。正如经常在大公司里发生的一样，太多的人和机构有自己的打算和意图。如果采纳我的建议，很大部分人将不得不改变自己的算盘。

　　    最后，新的管理层走马上任，几十亿几十亿的钱投资在使AT & T满足任何人的所有需求，进入声音、数据和影象行业。就这样，大而空的概念堂而皇之地取代了简单而实在的概念。在几乎投入了半辈子的营销生涯中，也确有接受我的建议而取得辉煌成就的公司，如莲花软件重新定位于“群组”软件，因而走出困境；IBM以“集成电脑服务商”转型；美国西南航空的“单一舱级、单一机型”对抗美国航空；七喜以“不含咖啡因”的非可乐痛击了可口可乐和百事可乐……尽管还有不少，但就总体而言我都经常要体验亲眼目睹一个个生机勃勃的生命，卯足了劲，一头撞上坚硬如铁的厚墙上，这景象颇似珍惜动物的集体自杀一般令人揪心，更令人惊心动魄的是一次不行又撞了上去，二次不行又撞了上去。而我分明是知道其撞下去的后果会怎样，无奈的是我并没有能力阻止这一切发生，而AT&T又是其中最为无奈的一个。当AT&T进军电脑时，悲剧就已开幕，但这一撞也还不至于致命。当阿姆斯特朗1998年的宣言进入有线电视并要集声音、数据和影象与一身时，这一撞才是要命的。我也知道这肯定不会是最后一个，你能从中学到教训吗？